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RÉGIME DE SOUTIEN DU REVENU (RSR) – DÉVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES CANADA (DRHC)
Une approche proactive de RD donne des résultats positifs
Projet d’examen précoce des dossiers
Résumé
Grâce à un travail d’équipe intense et une intervention précoce, des fonctionnaires de Développement des ressources humaines Canada se sont attaqués à un arriéré de travail de 2 000 dossiers du Régime de pension du Canada (RPC) concernant des demandes de prestations d’invalidité. De ce nombre, on a déterminé que 900 dossiers devaient faire l’objet d’un examen et 202 dossiers ont été réglés.
Introduction
Le problème : La Commission d’appel des pensions (la « Commission ») avait un arriéré de travail de plus de 2 000 dossiers du Régime de pension du Canada (RPC) concernant des demandes de prestation d’invalidité.
La solution : Bon nombre de dossiers ont été réglés peu avant la date d’audience. Les fonctionnaires responsables du Régime de soutien au revenu (RSR) de DRHC ont mis sur pied une équipe composée de membres des Services juridiques ministériels (SJM) et de la Division de l’expertise médicale (DEM) du Ministère. L’équipe a choisi et réglé les dossiers qu’elle pouvait régler après un examen précoce des dossiers. Ce projet a entraîné des économies immédiates, des gains d’efficacité à long terme et un plus haut niveau de satisfaction chez les clients. Le résumé qui suit décrit les leçons principales tirées de ce projet.
Contexte
Approche d’équipe : L’équipe comptait 21 médecins de la DEM, 15 avocats des SJM et du personnel de soutien. Deux coordonnateurs, un médecin et un avocat ont supervisé le projet.
Focus: Les membres du projet ont concentré leurs efforts sur les dossiers de la région du Toronto métropolitain, et ce pour deux raisons :
- les appelants de cette région étaient ceux qui avaient attendu le plus longtemps pour l’audience devant la Commission d’appel des pensions, certains d’entre eux attendaient cette audience depuis plusieurs années;
- les dossiers de la région de Toronto représentaient 25 pour cent de la charge de travail de la Commission.
Phases du projet : Le projet d’une durée de six mois (de janvier à juin 2002) a été réparti en trois phases.
Phase 1 : En janvier et février 2002, les médecins de la DEM ont examiné environ 10 à 12 dossiers par jour. Après l’examen, ils devaient faire l’une des recommandations suivantes :
- saisir la Commission du dossier;
- saisis la Commission du dossier et demander des renseignements additionnels (p. ex. un examen médical indépendant, des rapports médicaux du médecin du client); et
- régler. Toutes les recommandations voulant que l’on règle ont été soumises à une deuxième opinion. Si le deuxième médecin n’était pas d’accord avec la recommandation, le dossier était envoyé pour être instruit par la Commission.
Phase 2 : À compter de février 2002, une lettre d’un avocat a été envoyée à chaque appelant (et à son représentant) pour expliquer le projet et demander que des renseignements additionnels soient envoyés dans les trente prochains jours. La majorité des réponses à ces lettres ont été reçues au début mars 2002. Une équipe mixte réunissant des médecins et des avocats s’est penchée sur chaque dossier (en raison de 30 minutes par dossier). Quatre options s’offraient à l’équipe à la suite de cet examen :
- saisir la Commission du dossier;
- demander des renseignements supplémentaires;
- régler;
- examiner plus à fond les dossiers complexes.
Phase 3 : À compter de mai 2002, environ dix dossiers ont été assignés à chaque médecin membre de l’équipe pour qu’ils les examinent dans le cadre de leur horaire de travail respectif. Lors d’une journée consacrée à l’examen des dossiers, les médecins et leurs homologues des Services juridiques ont convenu de l’option retenue dans chacun des dossiers.
Résultats : Des 702 dossiers examinés, 202 ont été réglés, ce qui donne un taux de règlement d’environ 30 pour cent.
Avantages : Le projet a donné lieu à un grand nombre d’indicateurs de succès, tant quantitatifs que qualitatifs.
- Rapidité et satisfaction : Les appelants dont l’affaire a été réglée sans tarder ont touché des prestations d’invalidité plus rapidement. Les clients ont aussi donné une rétroaction positive au sujet du processus simplifié.
- Économies : Le règlement des 202 dossiers a eu pour effet de réduire de 14 semaines les séances d’audience. Chaque semaine d’audience entraîne des frais de déplacement et d’hébergement pour les deux médecins, les deux avocats, les quatre ou cinq adjudicateurs et le personnel qui les accompagne.
- Gains d’efficacité : En plus de réduire l’arriéré de travail de la Commission et de lui permettre de concentrer ses efforts sur les dossiers dont elle était saisie, ce projet a permis aux participants de trouver des moyens de simplifier le processus d’examen précoce des dossiers. Les données générées par le projet ont permis de :
- Cerner les renseignements additionnels les plus utiles aux personnes chargées de l’examen des dossiers;
- Former le personnel à une nouvelle approche d’examen des dossiers;
- Acquérir une meilleure compréhension du point de vue de l’appelant concernant le processus d’appel.
Leçons tirées de cette expérience
Il est possible de relever un certain nombre de leçons tirées de ce projet, notamment :
- L’équipe qui a conçu le projet pilote doit s’attendre à ce que les processus de RD fassent l’objet d’un nouvel examen et soient reformulés à diverses étapes du projet.
- Il est difficile de gérer d’importants arriérés de travail de façon réactive. Par contre, une approche proactive peut donner des résultats très positifs lorsque l’équipe chargée de l’adjudication fait face à une importante charge de travail.
- L’envoi de communications détaillées aux clients au début du projet pilote donne de bons résultats, tant qualitatifs que quantitatifs.
- Les demandes de renseignements additionnels, faites en temps opportun, se sont avérées essentielles pour combler l’écart dans certains des dossiers et régler l’affaire plus rapidement.
- Les dossiers qui normalement auraient été réglés juste avant l’audience ont été réglés plus tôt, au cours du processus d’adjudication, grâce à une approche systématique d’examen et d’évaluation des dossiers.
Conclusion
"Retard de la justice, déni de justice"
Grâce à des procédures de traitement en temps opportun, il est possible de régler des différends sans tarder. Ce projet montre les énormes résultats positifs qui découlent du règlement précoce des différends, notamment la plus grande satisfaction des clients, les économies réalisées, les gains d’efficacité constatés et toute la gamme de bénéfices sur le plan de la gestion des dossiers.
Les organismes qui ont des fonctions d’adjudication devraient encourager leur personnel à être proactif plutôt que d’attendre à la séance d’audience pour envisager un règlement à l’amiable. L’acronyme anglais du projet, EFR signifiant Early File Review (examen précoce des dossiers), pourrait aussi vouloir dire Efficient Fair Resolutions (règlements justes et efficaces)!
