l'Initiative de lutte contre la violence familiale

Leçons tirées des projets financés grâce à l'Initiative de lutte contre la violence familiale 1998/99 à 2002/03

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SOMMAIRE

1.  Contexte et objet de l'étude

En 1988, le ministère de la Justice du Canada (ci-après MJ) a joint ses efforts à ceux d'autres ministères fédéraux afin d'établir l'Initiative interministérielle de lutte contre la violence familiale (ci-après ILVF), action fédérale permanente visant à réduire la violence familiale au Canada. Entre 1998-1999 et 2002-2003, la composante de l'ILVFdu MJ a financé environ 70 projets, qui ont abordé une variété de questions touchant la violence familiale, de différents points de vue. La majorité de ces projets comportaient les actions suivantes :

• créer des outils, des modèles et des stratégies,
• élaborer et mettre en œuvre des ateliers et de la formation,
• élaborer ou réviser des documents pédagogiques et de vulgarisation,
• effectuer des recherches sur des aspects précis de la violence familiale.

Quand les promoteurs de projet rendent compte à la fin du financement du projet, il est souvent trop tôt pour se faire une idée complète de l'incidence du projet; cette incidence ne se dégagera peut-être qu'un certain temps après que le projet lui-même aura pris fin. La présente étude a visé à analyser en rétrospective une sélection de projets ayant reçu des crédits de l'ILVF DU MJ, afin de déterminer si le projet s'était poursuivi de quelque façon — et si oui, la nature des incidences ou des résultats supplémentaires. Elle était aussi destinée à recueillir les enseignements de la base, susceptibles de faciliter des améliorations pour élaborer des orientations et concevoir des programmes.

2.  Méthodes

On a sélectionné et étudié vingt (20) dossiers de projet à partir d'un ensemble qui reflétait les types de projet financés par l'ILVFdu MJ pendant la durée de l'étude. Cet ensemble a été sélectionné à partir d'un échantillon de projets de vulgarisation et d'information générales et juridiques (ci-après VIJ) de l'ILVF du MJ, disposant de rapports finaux ou d'évaluations dans leur dossier (par projet, territoire, groupe cible, type d'acte de violence) et qui avaient été repérés lors d'une phase antérieure de cet examen. L'ILVF du MJ a versé 397 108 $ à ces projets. Nous avons pu obtenir la participation de seize (16) promoteurs de projet pendant la durée de l'étude. Il y avait deux (2) actions organisationnelles de service, six (6) projets liés à des actions communautaires ou régionales plus vastes ou qui en faisaient partie, trois (3) projets de niveau national (conférences, deux actions nationales ayant des liens régionaux et communautaires), quatre (4) projets de vulgarisation juridique (notamment une action fondée sur internet) et un (1) projet de recherche communautaire. On a interrogé quatorze (14) représentants des organisations ayant mené les projets et onze (11) partenaires ayant activement participé à sept (7) projets. L'étude a aussi comporté un examen des données des dossiers des projets de l'ILVF du MJ et un examen des sites internet des organisations (pour treize (13) des seize (16) projets financés), pour déterminer si d'autres données relatives au projet ou à ses incidences y figuraient.

3.  Principales constatations

3.1.  Cofinancement

Dans huit (8) projets sur seize (16), nous avons pu définir d'autres financements, soit un 974 408 $. Le pourcentage du financement par l'ILVF du MJ par rapport au financement total de ces huit projets varie de 7,5 % à 68 %. Des projets ont surtout été financés par d'autres sources fédérales, provinciales et territoriales et dans une moindre mesure, par des organisations caritatives et par le secteur privé.

3.2.  Soutien en nature

Tous les projets semblent avoir bénéficié de soutien en nature de la part du promoteur de projet ou d'autres organismes ou organisations communautaires. Même s'il n'a pas été possible de quantifier les données quant à un niveau ou à un montant précis de ce soutien, selon des sources d'information majeures, les types les plus courants de soutien en nature sont les ressources humaines et les bureaux. Selon les sources d'information majeures, le projet n'aurait pas réussi à voir le jour sans les investissements en nature.

3.3.  Partenaires

Dans treize (13) des seize (16) projets de cette étude, on a eu recours à une démarche de partenariat actif pour mettre le projet en œuvre. La façon la plus courante d'associer des partenaires a été de former un comité ou un groupe consultatif. Le plus souvent, ces comités ont servi avant tout à conseiller pour l'exécution du projet et à examiner des produits ou des services du projet. Plutôt que de former un véritable groupe consultatif, on a fait parfois appel à une démarche de partenariat plus consultatif, où plusieurs intervenants et experts ont été associés à l'examen des produits du projet. Dans d'autres cas, les mécanismes de conseil et de consultation se sont chevauchés. On a eu recours à une démarche de partenariat plus coordonnée, souvent de collaboration plus marquée, pour des projets associant des actions communautaires plus vastes, ce qui reflète le mandat plus vaste et à long terme de ces actions.

Les avantages des partenariats sont multiples — enrichissement grâce à l'accès facilité à une variété de sources d'idées, d'expertises, d'aptitudes et de soutien, crédibilité et possibilité de rallier des personnes, moyen de garantir la focalisation et la pertinence du projet par rapport aux besoins, moyen de valider les produits et les services. Des partenaires de projet ont aussi tiré parti de leur travail en commun. Des réunions ont permis par exemple à des organismes de partager des connaissances et d'apprendre les uns des autres. Le fait de travailler à un projet concret a aussi aidé à renforcer une base commune d'action collective.

La principale difficulté du recours au partenariat a trait à la structure et au processus, notamment à la création d'une compréhension commune de l'engagement et des tâches touchant le partenariat, la communication, la coordination et la gestion des attentes.

4.  Résultats des projets

Tous les projets ont donné lieu à des produits ou à des services concrets, conformément aux attentes qui avaient été établies au départ : enseignement interactif, outils de sensibilisation, de formation et de vulgarisation juridique (support écrit ou interactif), protocole communautaire, outils d'intervention thérapeutique, produits de recherche et de connaissance.

5.  État des projets au moment de l'étude

Dix (10) des seize (16) projets étudiés étaient toujours actifs au moment de l'étude. Tous les produits de VIJ, à une exception près, sont toujours disponibles, demandés et distribués; une vidéo sur les réseaux des jeunes pris en charge est toujours un outil de promotion et de motivation efficace; deux programmes pédagogiques sont à l'origine d'actions de formation communautaires élargies; un volet d'un troisième produit a été adapté et intégré à un autre programme pédagogique. Un projet d'intervention thérapeutique a pu continuer, même si son financement est incertain. Six (6) des seize (16) projets sont essentiellement inactifs, notamment un projet de recherche et une conférence nationale, une production théâtrale militante et deux projets d'intervention thérapeutique.

6.  Partage et diffusion des connaissances

Dans tous les projets, les promoteurs de projet ont diffusé ou partagé des informations sur les projets avec d'autres intervenants, à divers niveaux (communautaire, provincial, territorial, national). Quelques produits sont toujours disponibles (notamment par internet).

7.  Contributions à la lutte contre la violence familiale

La contribution la plus fréquente porte sur l'augmentation du degré de sensibilisation et de connaissance de la violence familiale dans diverses audiences cibles — éducateurs, prestataires de services, autres spécialistes notamment, et surtout pour les projets de VIJ, la population en général. Le financement de projet par l'ILVF du MJ contribue aussi à aider les promoteurs de projet à innover et à tester de nouveaux moyens et de nouvelles méthodes pour faire connaître et éduquer. On peut citer par exemple l'usage d'outils pédagogiques interactifs, le multimédia, le théâtre et l'apprentissage en ligne.

La plupart des projets ont directement contribué à faire davantage connaître la législation portant sur la violence familiale et le rôle de la justice pénale. Des actions de formation ont eu cet effet au niveau des spécialistes et une variété d'outils de vulgarisation juridique, nouveaux et actualisés, ont aussi aidé la population à avoir accès à des données à jour.

Enfin les projets de l'ILVF du MJ ont contribué à développer la capacité de lutte contre la violence familiale des organisations et des collectivités, en investissant dans leur capital humain et en soutenant l'enseignement et la formation, afin d'accroître les connaissances et les aptitudes des spécialistes en vue de prévenir la violence familiale et de lutter contre elle. L'ILVF du MJ a aussi investi dans le capital social, en soutenant l'élaboration de partenariats et de réseaux qui renforcent l'action collective. Enfin, les projets de l'ILVF du MJ ont rendu des outils et des ressources d'avant-garde plus disponibles — la pertinence de ces produits est constante, on les utilise à des fins diverses.

8.  Enseignements — Incidences sur l'élaboration des orientations et des programmes de l'ILVF du MJ

Dans l'ensemble, tous les projets étudiés ont réussi à réaliser leurs propres objectifs et les deux tiers sont toujours actifs d'une façon ou d'une autre. De leurs réalisations, on peut tirer des observations et des enseignements, quant à toutes les conditions pouvant contribuer à réussir l'exécution et à obtenir les résultats. Ces conditions de réussite peuvent se regrouper en thèmes généraux exposés ci-après.

Importance d'une infrastructure adaptée : la plupart des promoteurs de projet étaient des organisations relativement bien établies, avec d'une façon ou d'une autre une infrastructure en place ayant fourni un important soutien en nature. Quelques promoteurs de projet ont pu coordonner le soutien avec d'autres organisations et d'autres personnes de l'ensemble des collectivités ou faire appel à leur soutien, ce qui a été particulièrement précieux pour le départ des projets. Pour garantir que l'infrastructure est suffisante pour que le projet réussisse, on suggère de se servir d'outils d'évaluation afin de répertorier les capacités dont dispose l'organisation et de préciser ce qui peut être développée, ce qui peut être acquis par des rapports avec d'autres organisations et d'autres personnes.

Leadership, engagement et entregent : tous les promoteurs de projet et leurs partenaires ont fait preuve de leadership et d'un sérieux engagement vis-à-vis pour traiter les problèmes de la violence familiale et pour s'assurer que leur travail a bien été en rapport avec les besoins, les problèmes et les solutions d'une population ou d'une situation donnée. Le fait d'être ouvert, de prendre le temps de comprendre le contexte et la dimension culturelle du travail, d'adapter des démarches et des méthodes à la situation est lié à la réussite de la mise en œuvre.

Partenariats : la majorité des promoteurs de projet avaient des relations de travail avec d'autres intervenants majeurs et ont pu s'en prévaloir et les élargir pendant la planification et l'exécution des projets. Grâce au travail avec d'autres — que cela ait été en partenariat officiel, dans un groupe ou un processus consultatif — plusieurs projets ont retiré des avantages majeurs et concrets. Voici quelques suggestions tirées des expériences des promoteurs de projet, afin de garantir que le travail en commun se déroule sans heurt et avec efficacité : il faut déterminer avec stratégie quel type de partenariat est le plus indiqué pour le projet; réfléchir sérieusement à qui sont les meilleurs partenaires, quel doit être leur mode de participation, et quel degré d'officialisation doit avoir le partenariat; préciser les buts et veiller à ce que les procédures mises en place fonctionnent efficacement; veiller à ce que les partenaires comprennent leurs attributions; se souvenir que les partenariats continueront à évoluer et à se modifier pendant l'exécution du projet; veiller à ce qu'il y ait la capacité suffisante pour coordonner les partenaires et communiquer avec eux. Il est important qu'une stratégie soit en place pour faire face aux problèmes pouvant surgir; il faut aussi revoir les modalités du partenariat de temps à autre.

Le financement de projet en tant qu'outil : le financement de projet est dans l'ensemble un outil précieux. Il importe toutefois d'en reconnaître les limites. Il a aidé des organisations à entreprendre des activités, ce qu'elles n'auraient pu faire sinon. Il a permis des innovations et la création d'outils spécifiques; il a permis de faire avancer des actions nouvelles ou de redonner vigueur à des actions déjà établies. À un niveau plus vaste, les résultats du financement de projet mené dans l'ILVF du MJ continuent de s'accroître et de contribuer à la capacité. En même temps toutefois, le financement de projet étant d'une durée limitée, fait problème si les promoteurs de projet souhaitent concrétiser une vision plus large ou à plus long terme. Souvent d'autres sources de financement pour maintenir ou avancer l'exécution ne peut être garantie.

Le financement de projet pose également quelques problèmes administratifs. Des promoteurs de projet reçoivent parfois l'approbation tard dans l'exercice et c'est la bousculade pour terminer le projet à temps. L'enseignement à retirer ici est que la planification et l'exécution doivent se faire selon des échéanciers réalistes, surtout si d'autres partenaires ou intervenants participent.

Selon des promoteurs de projet, le fait d'avoir plusieurs bailleurs de fonds leur a permis de donner plus d'ampleur à leurs projets qu'ils n'auraient pu se le permettre autrement. En même temps toutefois, la multiplicité des sources de financement entraîne des lourdeurs administratives pour les promoteurs de projet. Il serait utile que les bailleurs de fonds coordonnent et harmonisent mieux leur gestion de projet et leurs exigences de déclaration.

Importance du soutien en nature : les promoteurs de projet indiquent clairement que leur projet n'aurait pas réussi sans soutien en nature. Il faut reconnaître que celui-ci comporte le « coût d'option » qu'absorbent les partenaires quand ils participent volontairement à des projets.

Viabilité des projets : un enseignement important est que les promoteurs de projet continuent peut-être à innover et à être actifs d'une façon ou d'une autre, après que le financement de leur projet s'est terminé. Le fait qu'un projet se poursuive ou non après la fin de son financement dépend de plusieurs facteurs, notamment de si ses résultats ont été positifs, si l'on en a toujours besoin, si son maintien peut être profitable et si des ressources ont pu être trouvées pour le poursuivre.

L'actuelle conjoncture de financement, axée sur les projets, s'est révélée difficile pour quelques promoteurs, dont le projet a abouti à des résultats positifs et qui croient dans leurs produits et dans leurs services, mais qui pourtant n'ont pas réussi à obtenir les ressources qu'il leur faudrait pour poursuivre leur travail ou le faire progresser.

8.1.  Incidences sur les orientations et les programmes de l'ILVF du MJ

Cette étude a constaté que dans l'ensemble, le financement de l'ILVF du MJ a eu une influence positive pour lutter contre la violence familiale au niveau tant national que communautaire. Il est important que le travail sur les dimensions de justice pénale de ce problème se poursuive, étant donné l'ampleur de celui-ci. Voici quelques suggestions à envisager :

• Le rapport du projet à l'amélioration de la réponse de la justice pénale et celui aux priorités de l'ILVF et du MJ sont à articuler clairement dans les décisions de financement, à la fois pour les projets autonomes et ceux qui sont cofinancés.
• Les promoteurs de projet devraient préciser la fonction des partenaires dans le projet et confirmer la nature de cette fonction, une fois que le projet a pris fin. Il serait utile dans les études à venir que les partenaires soient informés qu'ils peuvent être contactés à des fins de recherche et d'évaluation.
• Des moyens de mieux harmoniser et coordonner la gestion des projets cofinancés sont à explorer avec les bailleurs de fonds du MJ et de l'ILVF, afin de diminuer les lourdeurs administratives que supportent les promoteurs de projet. Il faut aussi explorer des moyens de coordonner et de planifier des projets ayant des incidences de financement à plus long terme.
• L'ILVF du MJ devrait clarifier auprès des promoteurs de projet les attentes en matière d'évaluation et les exigences en matière de déclaration, afin qu'ils aient les capacités qui conviennent et aient pris dès le départ des mesures pour évaluer leurs travaux (notamment l'obtention de l'expertise et des ressources appropriées).
• L'ILVF du MJ pourrait envisager de prendre une part plus active à la description des projets financés et à la diffusion des résultats des projets, afin d'assurer le transfert des connaissances. Une fonction plus active aiderait à obtenir que les responsables de l'élaboration des orientations et des programmes, les organisations et les collectivités soient en rapport et apprennent de leurs expériences individuelles. Ceci pourrait se concrétiser grâce à diverses actions, par exemple afficher et diffuser les résultats ou les descriptions des projets sur le site internet de l'ILVF du MJ, aider les promoteurs de projet à mettre à disposition les données et les résultats de leur projet (site internet de leur organisation par exemple, bulletins, présentations, publications). Il serait bénéfique que l'ILVF du MJ accueille des ateliers ou des forums qui réuniraient les promoteurs de projet et leur permettraient de travailler à des thèmes ou des problèmes similaires, afin qu'ils partagent avec d'autres travailleurs communautaires et des responsables de l'élaboration des orientations et des programmes des expériences, des points de vue, des résultats et des enseignements quant aux projets. De tels ateliers faciliteraient le transfert des connaissances et permettraient à l'ILVF d'obtenir des observations sur les résultats des activités en atelier et des avis sur les orientations à venir.

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